Un poco de orden en el caos

“¿Control?, ¿qué es eso de control?”, le preguntaba no hace mucho el director de marketing de una conocida empresa de telecomunicaciones a un jefe de producto recién llegado a su organización.

Tradicionalmente, las empresas del sector de las telecomunicaciones basaban su estrategia en ofrecer soluciones tecnológicas sin tomar demaisado en cuenta las necesidades de los clientes (ver “¿Clientes escurridizos o Minority Report?’, pág. 46, Comunicaciones World, enero de 2.004). Esta perspectiva, aunque válida en aquellos momentos, empezó a no serlo tanto en los tiempos de la entrada de la libre competencia y la aparición de nuevos agentes en el mercado, tanto globales como de nicho. Apareció, en ese mismo instante, la necesidad de tener datos exactos referentes a la rentabilidad de cada servicio, el margen que deja cada cliente o el punto de equilibrio de cada línea de negocio, entre otras muchas cuestiones similares.
Cuando llegaron a las telecomunicaciones gestores que provenían de otros sectores con más recorrido en libre competencia comenzaron a solicitar todo este tipo de información a sus cuadros directivos, empezando poco a poco en esos momentos con la implantación de modelos avanzados de control de gestión en el sector. El control de gestión podría definirse como la definición de una serie de indicadores mensurables a partir de los objetivos estratégicos de una determinada compañía para poder medir su rendimiento en todas sus áreas de negocio y/o clientes.

Cuadro de Mando Integral
Cuando se hace referencia a control de gestión llegan a la mente de cualquier gestor términos como presupuestos, cuadro de mandos, indicadores, cuadro de mando integral, etc., que no hacen sino ahondar y ampliar la definición anterior. Así, el cuadro de mandos es el conjunto de indicadores de gestión definidos para el seguimiento de la actividad de una determinada empresa o departamento. Por tanto, como indicadores de un operador de telecomunicaciones puede aparecer desde el número de clientes y su evolución y crecimiento respecto de lo esperado al volumen de facturación de un determinado producto o servicio o incluso línea de productos, mientras que en indicadores departamentales la situación es similar pero sin tener esa visión completa de la organización (por ejemplo, cuadro de mandos del departamento de instalaciones, que reflejaría su aituación respecto de los objetivos fijados).
En sectores mucho más maduros se lleva tiempo trabajando con el Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Kaplan y Norton y que ellos mismos han implantado en muchas compañías multinacionales, principalmente de Estados Unidos. Se trata de una extrapolación del cuadro de mandos citado anteriormente, pero en el que aparecen distintas perspectivas, no solamente identificando indicadores que muestren una determinada situación (como los financieros, los de clientes, o servicios), sino que en diferentes ‘niveles’ se muestren las relaciones causa–efecto que permitan actuar, más que para estar informado para poder corregir posibles desviaciones respecto de la estrategia fijada.

Perspectivas y relaciones
Habitualmente, cuando se habla de Cuadro de Mando Integral (CMI) se hace referencia a cuatro perspectivas o visiones que permiten establecer las relaciones de causa-efecto comentadas:
- Perspectiva financiera. Es la tradicional y de la que se ha hablado cuando se ha hecho referencia al cuadro de mandos, que comprende el conjunto de indicadores financieros que permite analizar el status y crecimiento de la organización.
- Perspectiva de cliente. Incluye indicadores donde se analizan parámetros clave relacionados con la satisfacción de cliente, con su composición, etc.
- Perspectiva interna. Referida a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.
Así, el sector de las telecomunicaciones ha pasado de una situación como de la que se hablaba al principio a otra donde la mayor parte de las empresas tienen definidos complejos cuadros de mando (en muchos casos CMI), donde los ejecutivos pueden acceder a toda la información necesaria al golpe de un clic, incluso donde se puede hablar de casi una saturación de control, tanto de datos como de información, lo que, usados con propiedad, constituye una herramienta útil para la gestión empresarial.

Arjan Sundardas Director del P.S.D.E. Telecomunicaciones
http://arjan.armorica.biz

Sección realizada por el Programa Superior de Dirección de Empresas de Telecomunicaciones del Instituto de Empresa.