CRM: Éxitos y fracasos
La elevada tasa de fracasos con que se saldan los proyectos CRM, en un escenario de contención generalizada de las inversiones empresariales en TI, está enfriando las altas expectativas que un día se generaron en torno a estas soluciones. Quizá sea, pues, éste el mejor momento para revisar a fondo todo lo aprendido hasta ahora sobre los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes y redefinir las estrategias de éxito.
Aunque todavía son considerados como una de las grandes tendencias que dominan y dominarán los objetivos corporativos durante los próximos años, lo cierto es que la implantación de proyectos CRM (Customer Relationship Management) están atravesando una cierta ralentización que incluso ha obligado a las consultoras a rectificar a la baja sus estimaciones de crecimiento para este mercado. Si en mayo de 2001 IDC esperaba que los ingresos por software CRM alcanzaran en Europa los 3.800 millones en 2005, ahora sus previsiones para ese año se han reducido a 2.400 millones.
Es cierto que se seguirán registrando crecimientos, impulsados fundamentalmente por la escasa presencia de estas herramientas en muchos segmentos de la demanda (en general, las consultoras hablan de una penetración del 10%), pero en medio de un escenario completamente diferente. Este mercado no sólo habrá de saber abrirse a las pequeñas y, sobre todo, a las medianas empresas, sino que además tendrá que redefinir sus ofertas para dar soluciones más completas e integradas también a la gran corporación. En los años 90, las herramientas de CRM consistían fundamentalmente en sistemas de automatización de fuerzas de venta o sistemas de centros de llamadas; ahora lo que se demanda en las grandes corporaciones son herramientas que complementen estas soluciones y las inversiones realizadas en el pasado.
Por un replanteamiento global
El mercado de CRM se está viendo afectado además por la coincidencia en el tiempo de diversos factores, como la reducción de la inversiones generales de las empresas por la actual situación económica y la trascendencia del fracaso con que se han saldado algunos proyectos de este tipo. La primera circunstancia es una variable externa al propio sector, en la que se puede influir muy poco, pero la segunda exige un replanteamiento global del propio concepto de CRM tanto por parte de la industria como de los usuarios, y, por supuesto, de las estrategias seguidas por las empresas en este terreno. Cada vez está más claro que, pese a haber sido ampliamente difundido por el marketing y los medios, no todos los usuarios han llegado a comprender en realidad el enorme cambio en la cultura y los procesos corporativos que supone la gestión de las relaciones con los clientes.
En realidad, pese a ser una utilidad clave para el negocio, el CRM, en su sentido global, sigue siendo un gran desconocido para las empresas. Parte de este desconocimiento se debe a la propia confusión que existe sobre estas soluciones. Y es que bajo las siglas CRM los fabricantes venden cosas diferentes, a veces demasiado diferentes. No es de extrañar, por tanto, que las empresas que se hayan metido en este nuevo mundo sin revisar previamente todas las estrategias y procesos del negocio se sientan defraudadas con los resultados conseguidos. De hecho, según Meta Group, entre un 55 y un 75% de los proyectos CRM no consiguen los resultados esperados.
Las firmas consultoras han intentado explicar el elevado número de estos fracasos desde diversas perspectivas, pero todas coinciden en señalar los problemas de cultura empresarial que no se han sabido resolver a la hora de abordar estas soluciones. Porque, como asegura Meta Group, CRM es una “actitud mental”, una filosofía de negocios que da nueva forma a las áreas de ventas, marketing, servicio al cliente e informes analíticos de una compañía, e implica por ello un cambio radical en la cultura corporativa de las organizaciones. Se trata de pasar de un enfoque interno centrado en el producto a un enfoque externo centrado en el cliente; es pasar de “un monólogo a un diálogo con el cliente, de tener a los clientes como objetivo a convertirse en objetivo de ellos”.
Teniendo estos principios claros, la planificación, la definición de la estrategia y el establecimiento de metas parciales son los primeros pasos para conseguir que un proyecto CRM acabe con éxito. En opinión de Fernando Maldonado, analista de la filial española de IDC, “uno de los errores cometidos es que las empresas se han centrado más en la tecnología, cuando CRM realmente es una estrategia de negocio como tal. No todo CRM debe ser creado igual, cada empresa debe tener su propia visión sobre lo que este tipo de soluciones puede hacer por ella. Por tanto, el primer paso debe ser planificar los resultados, definir la estrategia y reorganizar los procesos que, paso a paso, permitan alcanzar el éxito”. Para Maldo- nado, la falta de integración de estas herramientas con el backoffice de la empresa también ha contribuido a cosechar tan escasos resultados. De hecho, se calcula que el 30% de las empresas que han implantado soluciones CRM no las usan o las usan marginalmente.
Bajo el señuelo del ROI
También Giga Group coincide en señalar la mala planificación como uno de los motivos que explican los fracasos en CRM, y aconseja acercarse a estas soluciones transformando antes los procesos de negocio. Pero añade además el error de haberse enfocado excesivamente en obtener ahorros de costes, incluso nuevos ingresos a corto plazo. Según la firma consultora, la mitad de los proyectos CRM en marcha no darán el retorno de la inversión (ROI) esperado. Otras consultoras elevan ese porcentaje a nada más y nada menos que un 70%.
Desde el principio, CRM ha sido una de las áreas tecnológicas que más interés han despertado en los ejecutivos de las empresas, porque se vendió como un enorme potencial de generar rápidamente nuevos ingresos, frente a otras que siempre se han visto de entrada como un gasto. Y aunque es cierto que CRM es una de las mayores aportaciones a las empresas de las TI, quizá se inflaron las expectativas.
Aquí los propios suministradores reconocen haber contribuido enormemente a este equívoco, pues el ROI se ha utilizado –y aún se utiliza- como argumento de venta de forma poco rigurosa. Anclados en conceptos menos globales, como ERP, y animados por mensajes de marketing cuando menos falaces, la empresas se han acercado a CRM pensando más en el ROI que en la transformación corporativa que implica. Como la propia industria ya reconoce, no hay que prometer ningún retorno de la inversión a un cliente antes de hacer el proyecto.
Mucho más que tecnología
En definitiva, que una iniciativa CRM funcione no depende sólo de cuestiones tecnológicas: su éxito exige modificar la manera de hacer las cosas en la empresa. No se trata exclusivamente de automatizar tareas, que supone en sí un objetivo muy pobre, sino de trasformar las prácticas del negocio: más que herramientas de automatización son herramientas de transformación. Es decir, el objetivo real de CRM es mucho más complejo de conseguir de lo que muchos pensaban. Ha de tener una cobertura mucho más amplia, extendiéndose de la automatización de las fuerzas de ventas y el servicio al cliente a las campañas de marketing y al análisis de la información.
Salir de esta cierta sensación de fracaso que hoy rodea a los proyectos de CRM, exige tomar una
Aunque todavía son considerados como una de las grandes tendencias que dominan y dominarán los objetivos corporativos durante los próximos años, lo cierto es que la implantación de proyectos CRM (Customer Relationship Management) están atravesando una cierta ralentización que incluso ha obligado a las consultoras a rectificar a la baja sus estimaciones de crecimiento para este mercado. Si en mayo de 2001 IDC esperaba que los ingresos por software CRM alcanzaran en Europa los 3.800 millones en 2005, ahora sus previsiones para ese año se han reducido a 2.400 millones.
Es cierto que se seguirán registrando crecimientos, impulsados fundamentalmente por la escasa presencia de estas herramientas en muchos segmentos de la demanda (en general, las consultoras hablan de una penetración del 10%), pero en medio de un escenario completamente diferente. Este mercado no sólo habrá de saber abrirse a las pequeñas y, sobre todo, a las medianas empresas, sino que además tendrá que redefinir sus ofertas para dar soluciones más completas e integradas también a la gran corporación. En los años 90, las herramientas de CRM consistían fundamentalmente en sistemas de automatización de fuerzas de venta o sistemas de centros de llamadas; ahora lo que se demanda en las grandes corporaciones son herramientas que complementen estas soluciones y las inversiones realizadas en el pasado.
Por un replanteamiento global
El mercado de CRM se está viendo afectado además por la coincidencia en el tiempo de diversos factores, como la reducción de la inversiones generales de las empresas por la actual situación económica y la trascendencia del fracaso con que se han saldado algunos proyectos de este tipo. La primera circunstancia es una variable externa al propio sector, en la que se puede influir muy poco, pero la segunda exige un replanteamiento global del propio concepto de CRM tanto por parte de la industria como de los usuarios, y, por supuesto, de las estrategias seguidas por las empresas en este terreno. Cada vez está más claro que, pese a haber sido ampliamente difundido por el marketing y los medios, no todos los usuarios han llegado a comprender en realidad el enorme cambio en la cultura y los procesos corporativos que supone la gestión de las relaciones con los clientes.
En realidad, pese a ser una utilidad clave para el negocio, el CRM, en su sentido global, sigue siendo un gran desconocido para las empresas. Parte de este desconocimiento se debe a la propia confusión que existe sobre estas soluciones. Y es que bajo las siglas CRM los fabricantes venden cosas diferentes, a veces demasiado diferentes. No es de extrañar, por tanto, que las empresas que se hayan metido en este nuevo mundo sin revisar previamente todas las estrategias y procesos del negocio se sientan defraudadas con los resultados conseguidos. De hecho, según Meta Group, entre un 55 y un 75% de los proyectos CRM no consiguen los resultados esperados.
Las firmas consultoras han intentado explicar el elevado número de estos fracasos desde diversas perspectivas, pero todas coinciden en señalar los problemas de cultura empresarial que no se han sabido resolver a la hora de abordar estas soluciones. Porque, como asegura Meta Group, CRM es una “actitud mental”, una filosofía de negocios que da nueva forma a las áreas de ventas, marketing, servicio al cliente e informes analíticos de una compañía, e implica por ello un cambio radical en la cultura corporativa de las organizaciones. Se trata de pasar de un enfoque interno centrado en el producto a un enfoque externo centrado en el cliente; es pasar de “un monólogo a un diálogo con el cliente, de tener a los clientes como objetivo a convertirse en objetivo de ellos”.
Teniendo estos principios claros, la planificación, la definición de la estrategia y el establecimiento de metas parciales son los primeros pasos para conseguir que un proyecto CRM acabe con éxito. En opinión de Fernando Maldonado, analista de la filial española de IDC, “uno de los errores cometidos es que las empresas se han centrado más en la tecnología, cuando CRM realmente es una estrategia de negocio como tal. No todo CRM debe ser creado igual, cada empresa debe tener su propia visión sobre lo que este tipo de soluciones puede hacer por ella. Por tanto, el primer paso debe ser planificar los resultados, definir la estrategia y reorganizar los procesos que, paso a paso, permitan alcanzar el éxito”. Para Maldo- nado, la falta de integración de estas herramientas con el backoffice de la empresa también ha contribuido a cosechar tan escasos resultados. De hecho, se calcula que el 30% de las empresas que han implantado soluciones CRM no las usan o las usan marginalmente.
Bajo el señuelo del ROI
También Giga Group coincide en señalar la mala planificación como uno de los motivos que explican los fracasos en CRM, y aconseja acercarse a estas soluciones transformando antes los procesos de negocio. Pero añade además el error de haberse enfocado excesivamente en obtener ahorros de costes, incluso nuevos ingresos a corto plazo. Según la firma consultora, la mitad de los proyectos CRM en marcha no darán el retorno de la inversión (ROI) esperado. Otras consultoras elevan ese porcentaje a nada más y nada menos que un 70%.
Desde el principio, CRM ha sido una de las áreas tecnológicas que más interés han despertado en los ejecutivos de las empresas, porque se vendió como un enorme potencial de generar rápidamente nuevos ingresos, frente a otras que siempre se han visto de entrada como un gasto. Y aunque es cierto que CRM es una de las mayores aportaciones a las empresas de las TI, quizá se inflaron las expectativas.
Aquí los propios suministradores reconocen haber contribuido enormemente a este equívoco, pues el ROI se ha utilizado –y aún se utiliza- como argumento de venta de forma poco rigurosa. Anclados en conceptos menos globales, como ERP, y animados por mensajes de marketing cuando menos falaces, la empresas se han acercado a CRM pensando más en el ROI que en la transformación corporativa que implica. Como la propia industria ya reconoce, no hay que prometer ningún retorno de la inversión a un cliente antes de hacer el proyecto.
Mucho más que tecnología
En definitiva, que una iniciativa CRM funcione no depende sólo de cuestiones tecnológicas: su éxito exige modificar la manera de hacer las cosas en la empresa. No se trata exclusivamente de automatizar tareas, que supone en sí un objetivo muy pobre, sino de trasformar las prácticas del negocio: más que herramientas de automatización son herramientas de transformación. Es decir, el objetivo real de CRM es mucho más complejo de conseguir de lo que muchos pensaban. Ha de tener una cobertura mucho más amplia, extendiéndose de la automatización de las fuerzas de ventas y el servicio al cliente a las campañas de marketing y al análisis de la información.
Salir de esta cierta sensación de fracaso que hoy rodea a los proyectos de CRM, exige tomar una
