Actualidad | Noticias | 10 FEB 2005

(Opinión) El adiós de Fiorina, ¿táctica o estrategia?

Tres años y medio después de que Carly Fiorina y Michael Capellas, CEO de Compaq, anunciaran al mundo un asombroso plan para fusionar sus respectivas compañías, la directiva más emblemática del sector tecnológico se veía forzada a dimitir. Ayer, el comité de dirección de HP le retiraba su confianza, poniendo punto final a un reinado de casi seis años. Según la compañía, la decisión no se debe a cuestiones estratégicas, en las que parece todos coinciden en HP, sino en la operativa para llevarla a la práctica. Al saberse, las acciones de la compañía subían un 6,9% en Bolsa, hasta los 21,53 dólares.
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¿Qué ha pasado para que la carismática ejecutiva haya acabado saliendo por la puerta de atrás de la sede corporativa en Palo Alto? Fiorina peleó con denuedo por conseguir cerrar la histórica operación de fusión, ante algunas oposiciones internas y de una parte de los accionistas, y, al final, ni ella misma ha podido escapar a la fuerza gravitatoria de la operación. El acuerdo, valorado en 21.000 millones de dólares, dio a HP un vastísimo portfolio de productos que Fiorina prometió sería mucho más que la simple suma de las partes. Sin embargo, aunque consiguió ahorros mediante la racionalización de las operaciones, para muchas de las divisiones de la compañía la fusión no se tradujo en un dominio del mercado. De sus principales líneas de productos, sólo el grupo dedicado al negocio de impresoras mantiene el liderazgo en ventas, generando el 75% del beneficio del fabricante. Y el precio de la acción de HP cerraba el martes 8 de febrero un 33% por debajo del que tenía el día en que Fiorina fue nombrada CEO, en julio de 1999.

La delicada situación era palpable desde hacía tiempo. Tanto que la propia CEO de Hewlett-Packard, en un arranque de sinceridad, el pasado octubre entonaba el “mea culpa”. A más de dos años de completarse el proceso de adquisición de Compaq, Carly Fiorina acusaba públicamente a su compañía –y a sí misma– de no haber sabido sacar todo el jugo a la fusión: “se podría haber hecho mucho más”. La compra de Compaq por parte de HP se diseñó “desde un punto de vista táctico, no estratégico”, reconoció en aquella ocasión, en referencia al proceso de integración de los catálogos respectivos, que, según ella, se saldó sin conseguir el objetivo de que la oferta de la nueva compañía se diferenciase de la suministrada por otros fabricantes.

No ha sido, sin embargo, la necesidad de un cambio en la estrategia lo que, al final, ha decidido al comité directivo de HP a retirar su confianza en Fiorina. Según el comunicado oficial de la compañía, las diferencias se basaban en el modo de ejecutar la estrategia corporativa, no en la estrategia en sí misma. La hoy ya ex CEO de HP argumentaba la necesidad de “diversidad y volumen”. Las llamadas a dividir la compañía en partes eran frecuentes, y con la salida de Fiorina, los analistas vuelven a poner en cuestión el futuro de la compañía como un todo. El nuevo presidente y CEO interino de HP ha rechazado manifestarse sobre si el comité directivo considerará la división de la firma, pero ha reiterado que no pretenden cambiar la estrategia corporativa, sino, simplemente, acelerar su ejecución.

Estos eran precisamente los motivos que se alegaron a finales de enero, cuando, según filtraciones a la prensa económica estadounidense, el comité directivo de HP podría haber estado considerando un plan para redistribuir algunas de las responsabilidades entonces en mano de Carly Fiorina entre otros ejecutivos de la compañía. Según se explicó entonces, lo que el cuerpo directivo del fabricante buscaba también en aquella ocasión , quizá el germen del reciente desencuentro final, era responder más rápidamente a las demandas de los clientes y a la competencia creciente con firmas como Dell.

Y es que Fiorina tuvo reiterados “tropiezos de ejecución” en su carrera en HP. En noviembre de 2000, la compañía destinó 470 millones de dólares a la compra de la firma de middleware Bluestone, para después abandonar este segmento del negocio. Antes de llegar al acuerdo con Compaq, Fiorina negoció con PricewaterhouseCoopers para comprar su negocio de consultoría. El acuerdo fracasó por no llegar a un acuerdo sobre el precio, que se fijó entonces en 18.000 millones de dólares. Dos años después, IBM se hizo con PricewaterhouseCoopers Consulting por 3.500 millones.

Por otra parte, la ex CEO de HP no supo sacar más valor a la diversidad que defendía. Como dice Gartner, Fiorina permitió a las unidades de negocio de HP un significativo nivel de autonomía que dificultaba convencer a la industria de que era mejor para la compañía permanecer como una sola entidad. Además, no se supo crear las sinergias necesarias entre las distintas unidades. Por ello, son muchos los analistas que urgen a HP a vender su negocio de PC. Pero al menos hasta que sea nombrado un nuevo CEO, tal iniciativa es improbable. Goldman Sachs, en una nota publicada ayer, afirma ver en la insistencia de HP en que el desacuerdo con Fiorina era mas por los aspectos operativos que por la estrategia como una implicación de que la compañía no piensa en independizar ninguna de sus unidades.

El grupo de empresa del fabricante es otro ejemplo de la actual situación de HP. No han faltado las desgracias. Una, tan anecdótica como grave, fue el fallo que se produjo el año pasado en el sistema de procesamiento de órdenes, que dejó pedidos por cientos de millones de dólares sin procesar y provocó el despido de Peter Blackmore, vicepresidente ejecutivo del Customer Solutions Group de la compañía, junto con otros dos ejecutivos senior de ventas.

El grupo ha estado luchando por mejorar la rentabilidad y aumentar cuota de mercado. En 2000, de sumar el negocio mundial de servidores de HP al de Compaq se hubiera conseguido el primer puesto en este segmento, con unos ingresos de 15.000 millones de dólares y una cuota de mercado del 28%, según los cálculos de Gartner. Hoy, el HP surgido de la fusión ocupa el segundo lugar, tras IBM, que ha visto crecer su cuota del 25% al 31% entre 2000 y 2004. En la actualidad, los ingresos de HP por este concepto se han reducido a 9.500 millones de dólares, con una cuota del 27%.

También la división de almacenamiento es fuente de más de un problema, con una cuota de mercado “durmiente”. Según Gartner, la constante presión para mostrar rentabilidad en el grupo de empresa ha forzado a HP a recortar costes en áreas como investigación y desarrollo, lo que se ha traducido en una compañía menos competitiva en este mercado.

Pero ida Fiorina, ¿quién ocupará su puesto? ¿Quién venga mantendrá realmente la misma estrategia, como se deduce del comunicado oficial del comité directivo? El “cazatalentos” que llevó a Fiorina a HP en 1999, Stephen Mader, responsable de Christian & Timbers, ve a la compañía en un punto de transición y espera que finalmente se abra a un CEO del tipo de Lou Gerstner, que llegó a IBM en 1992 sin experiencia en tecnología e impuso un cambio radical en su estrategia. Gerstner hizo del fabricante de hardware que IBM había sido siempre un proveedor de servicios con altos niveles de flexibilidad. "HP ha de resolver cuestiones estratégicas clave. No puede continuar siendo pasto de todo tipo de especulaciones," afirma Mader.

La dirección que tome HP en el futuro depende de la elección de su nuevo CEO. No es de esperar que se recurra a la promoción interna, aunque Ann Livermore, quien actualmente dirige el Technology Services Group (software, servicios y sistemas y almacenamiento de empresa), podría ser candidata. Según Gartner, Livermore fue finalista para el puesto de CEO que finalmente le arrebató Fiorina, tiene el “viejo” estilo

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