Cosas que los CIO deberían dejar de hacer, según Gartner
Tras reunirse con más de 150 directores de tecnología en uno de sus foros, Gartner ha identificado seis prácticas que los CIO deberían evitar para incrementar el rendimiento de sus tácticas, poder centrarse en sus principales prioridades y maximizar el valor de la empresa.
El cambio de comportamientos establecidos es duro y a menudo requiere dedicación. Por ello, Gartner ha elaborado una lista de recomendaciones con las que los directores de tecnología podrán centrarse en las cuestiones que realmente importan y dejar de prestar atención a otras que no reportan ningún valor. La lista de la consultora aconseja:
• Dejar de dar prioridad al presupuesto. Asegúrese de que el departamento de TI minimiza los problemas con la tecnología cuando la utilizan las distintas unidades de negocio, especialmente si son éstas las que controlan el gasto. A menudo puede necesitarse soporte y formación iniciales para aprender a regular las prioridades.
• Dejar de utilizar la arquitectura empresarial como una herramienta de control y mando. Las políticas y los estándares rígidos pueden eliminar riegos ante los cambios en el sistema, pero este planteamiento refuerza el concepto tradicional de que los departamentos de TI no entienden cómo la empresa necesita responder de forma rápida a los cambios en el mercado o en el negocio. No utilice la arquitectura para controlar al detalle las aplicaciones de negocio sino para crear coherencia.
• No comunicarse utilizando métricas de TI y concentrarse en el rendimiento del negocio. La atención debería ponerse en establecer indicadores de valor de las TI significativos para los directivos de la organización y dichos indicadores deberían estar asociados con medidas familiares para el equipo de gestión -como metas de negocio, estrategias empresariales o procesos empresariales-, y mostrar el estado actual y el progreso diario. Lo más adecuado es que estos indicadores se reporten junto con su correspondiente unidad de negocio o que estén incluidos en el cuadro de mandos del jefe de la unidad.
• Frenar la proliferación de aplicaciones, infraestructura y comités de gobierno de las TI. A menudo hay una causa común para una toma de decisiones empresarial mal disciplinada. La acción crítica es enmendar estos problemas para crear y explotar un portafolio estratégico de aplicaciones y capacidades de infraestructura con la racionalización que aporta el gobierno de las TI: esto significa utilizar la arquitectura empresarial y sus respectivos mecanismos para garantizar la coherencia.
• Dejar de definir los servicios en términos técnicos y no empresariales. Simplifique el número de servicios ofrecidos, cree un paquete lógico y describa los servicios de manera que reflejen actividades o procesos en torno al usuario. Por ejemplo, “incorporar nuevos empleados” -que incluirá un conjunto de servicios como soporte del PC, telecomunicaciones y dispositivo móvil- o “diseño e instalación del puesto de trabajo”.
• Dejar de perder tiempo disculpándose por problemas pasados. La credibilidad requiere crear fuertes relaciones personales. Esto significa ser políticamente inteligente e integrar los objetivos de TI con las metas empresariales y anticiparse a las necesidades del negocio para fijar un flujo tecnológico predecible capaz de dar soluciones empresariales. Las disculpas repetidas impiden este progreso.
• Dejar de dar prioridad al presupuesto. Asegúrese de que el departamento de TI minimiza los problemas con la tecnología cuando la utilizan las distintas unidades de negocio, especialmente si son éstas las que controlan el gasto. A menudo puede necesitarse soporte y formación iniciales para aprender a regular las prioridades.
• Dejar de utilizar la arquitectura empresarial como una herramienta de control y mando. Las políticas y los estándares rígidos pueden eliminar riegos ante los cambios en el sistema, pero este planteamiento refuerza el concepto tradicional de que los departamentos de TI no entienden cómo la empresa necesita responder de forma rápida a los cambios en el mercado o en el negocio. No utilice la arquitectura para controlar al detalle las aplicaciones de negocio sino para crear coherencia.
• No comunicarse utilizando métricas de TI y concentrarse en el rendimiento del negocio. La atención debería ponerse en establecer indicadores de valor de las TI significativos para los directivos de la organización y dichos indicadores deberían estar asociados con medidas familiares para el equipo de gestión -como metas de negocio, estrategias empresariales o procesos empresariales-, y mostrar el estado actual y el progreso diario. Lo más adecuado es que estos indicadores se reporten junto con su correspondiente unidad de negocio o que estén incluidos en el cuadro de mandos del jefe de la unidad.
• Frenar la proliferación de aplicaciones, infraestructura y comités de gobierno de las TI. A menudo hay una causa común para una toma de decisiones empresarial mal disciplinada. La acción crítica es enmendar estos problemas para crear y explotar un portafolio estratégico de aplicaciones y capacidades de infraestructura con la racionalización que aporta el gobierno de las TI: esto significa utilizar la arquitectura empresarial y sus respectivos mecanismos para garantizar la coherencia.
• Dejar de definir los servicios en términos técnicos y no empresariales. Simplifique el número de servicios ofrecidos, cree un paquete lógico y describa los servicios de manera que reflejen actividades o procesos en torno al usuario. Por ejemplo, “incorporar nuevos empleados” -que incluirá un conjunto de servicios como soporte del PC, telecomunicaciones y dispositivo móvil- o “diseño e instalación del puesto de trabajo”.
• Dejar de perder tiempo disculpándose por problemas pasados. La credibilidad requiere crear fuertes relaciones personales. Esto significa ser políticamente inteligente e integrar los objetivos de TI con las metas empresariales y anticiparse a las necesidades del negocio para fijar un flujo tecnológico predecible capaz de dar soluciones empresariales. Las disculpas repetidas impiden este progreso.
