Los cisnes negros y la gestión de proyectos

El autor libanés Nassim Nicholas Taleb nos habla de ellos en su libro “The black swan. The impact of the highly improbable”. Según Taleb, podemos llamar “cisne negro” a un evento con tres características:

• Es sorprendente, no había ocurrido hasta entonces y muy pocos (o nadie) podrían pensar que sucediera.
• Tiene un gran impacto (ya sea positivo o negativo).
• Una vez que ha sucedido, la explicación del motivo por el que ocurrió y el mecanismo de cómo podría haberse predicho es relativamente simple.

Los cisnes negros ocurren más frecuentemente de lo que creemos. “Epidemias, ataques terroristas, religiones, artes, escuelas, desastres naturales o desarrollos tecnológicos, todo lo que tiene significado en este mundo son parte de la dinámica de los cisnes negros”, explica el autor. El ataque a las Torres Gemelas (2001), o el incidente de Fukushima (2011), constituyen claros ejemplos de eventos de estas características.

¿Existen realmente?

Al comité de dirección de Levi Strauss, la modernización de los sistemas de TI de la compañía le pareció una buena idea. Tras sopesar varias alternativas, se decidió consolidar los aplicativos en una única plataforma SAP. El riesgo parecía insignificante. Se trataba de un presupuesto de menos de 5 millones de dólares. Pero en poco tiempo, todo cambió. A la hora de migrar los sistemas a la nueva plataforma, la compañía no fue capaz de recibir órdenes de compra y tuvo que cerrar durante una semana sus tres centros de distribución en Estados Unidos. El arreglo de la situación le costó a Levi Strauss unos 192 millones de dólaresy el CIO, David Bergen, acabó dimitiendo.

Este proyecto es un clásico ejemplo de “cisne negro”. ¿Nos suena esta situación en nuestras áreas de sistemas? ¿Son raros los cisnes negros o aparecen con más frecuencia de la que nos esperamos?

Bent Flyvberg, académico de la Universidad de Oxford, y Alexander Budzier, consultor de Mckinsey, en su interesante artículo Why your IT Project may be riskier than you think (2011), evaluaron 1.471 proyectos tecnológicos, analizando sus presupuestos previstos y sus costes reales. Los resultados mostraron que el incremento medio del coste fue del 27%. No obstante, en algunos casos aparecían desviaciones positivas del 200% en el coste y del 70% en los plazos.

Lo más preocupante es que ambos autores afirmaron que, aproximadamente, el 17% de los proyectos se transformaron en cisne negro con unas consecuencias desastrosas para las organizaciones, llegando en algunos casos a ocasionar su quiebra. Por lo tanto, vemos que los cisnes negros son más comunes de lo que creemos.

¿Se pueden evitar?

Algunos de los errores cometidos en la gestión de proyectos no son nuevos. La investigación citada sugiere que dichos problemas siguen sucediendo y que no será una sorpresa si una gran empresa fracasa debido a un proyecto de TI que se le fue de las manos (tal y como ocurrió en el caso de Levi Strauss).

Los proyectos de TI son cada vez más complejos e involucran tantos aspectos de una organización que plantean nuevos riesgos. Las empresas se enfrentan a reducción de márgenes, incremento de la presión de costes, etc. Otras implantan soluciones de negocio tan “personalizadas”, que sus costes de mantenimiento exceden a los beneficios esperados. Otro aspecto importante es el control del producto.

En muchos casos, los gerentes del proyecto no saben cómo gestionar la tecnología. Es el caso de Airbus, por ejemplo, cuyo A380 se diseñó como una de las aeronaves más modernas del mercado. Sin embargo, el equipo de desarrollo en las instalaciones de Alemania y Francia usó un software más antiguo que en las inglesas y francesas, por lo que aparecieron problemas en la gestión de la configuración. En 2005, Airbus anunció un retraso de 6 meses por esta causa y otros 6 meses al año siguiente. Este hecho provocó una desviación en coste del 26% con los consiguientes despidos. Cinco años más tarde, aún continuaban los problemas.

Para ayudar a los responsables de TI a evitar la aparición de un cisne negro (o mitigar su impacto) en la gestión de proyectos, recomendamos las siguientes técnicas / mejores prácticas recopiladas a partir de nuestra experiencia:

• Disponer de una PMO global que facilite la gestión de los proyectos complejos y estratégicos, a la vez que proporcione información a la dirección del programa o proyecto para la toma de decisiones.
• Dividir los grandes proyectos en otros de menor tamaño, complejidad y duración.
• Definir un buen conjunto de indicadores que informen de la salud del proyecto.
• Elaborar planes de contingencia que gestionen los riesgos inevitables.
• Emplear metodologías ágiles (cuando sea posible) que favorezcan la capacidad de reacción frente a cambios en el entorno o en las condiciones del proyecto.
• Tratar la planificación no como algo estático ni una directriz, sino como una guía que, llegado el momento, puede cambiar.
• No enfocarse en un solo objetivo: “la implantación”. En un proyecto, existen muchos más.
• Disponer de un equipo apropiado con la formación adecuada (tanto en TI como en negocio).
• Gestionar los riesgos desde el principio y tenerlos presente. No son algo que se incluye en un registro y de lo que luego nos olvidamos. Si lo hacemos así, cuando se presenten puede ser demasiado tarde.

En definitiva, todo responsable de proyecto debería tener en cuenta todos estos factores para reducir el riesgo e intentar evitar (o mitigar, en caso de aparición) la presencia de cisnes negros, aportando principalmente mayor gobierno a los proyectos, un reporting homogéneo y centralizado y la aplicación de las mejores metodologías de gestión.