"La innovación es el terreno natural del CIO"

El CIO hoy se mueve entre el rol de soporte operativo del negocio y el de líder de innovación en el proceso de transformación digital al que se ven abocadas las organizaciones. Ante esta dualidad funcional, el responsable TI ha de ser “capaz de aportar y gestionar eficazmente capacidades esenciales como innovación, nuevas tecnologías, gestión del cambio y comunicación”, asegura Andrés González Lanceros, Managing Partner de  Business Integration Parterns (Bip) en Iberia.

Doctor Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) con un Executive MBA por el IESE, Andrés González Lanceros tiene más de 20 años de experiencia en consultoría de gestión. Hasta 2002 ocupó el puesto de socio responsable del sector de Telecomunicaciones y Medios en PwC Consulting y posteriormente hasta 2005 en IBM Business Consulting Services, siendo actualmente uno de los socios fundadores y managing partner en Bip Iberia. Andrés González trabaja en el desarrollo de negocio en el área de Gobierno TI, tratando de ayudar a los CIO de las grandes empresas españolas a transformar sus áreas de tecnologías de la información con el objetivo de mejorar su gestión y eficiencia, a la vez que conseguir un mayor alineamiento con el negocio.

¿Qué rol ha de jugar el CIO en la nueva era TI que abre en las organizaciones tendencias como cloud, movilidad, social business y Big Data, que forman lo que IDC llama la ‘tercera plataforma’? 

Desde hace ya algún tiempo el rol del CIO presenta una dualidad: por un lado tiene que seguir siendo quien soporta el funcionamiento continuado del negocio, el que "mantiene las luces encendidas", y que para ello hace un uso muy eficiente de los recursos (‘Utility CIO’); y por otro lado debe ser un profesional TI que impulsa el crecimiento y la transformación del negocio (‘Innovation CIO’) y para ello tiene que ser capaz de aportar y gestionar eficazmente capacidades esenciales en esa transformación como innovación, nuevas tecnologías, gestión del cambio, comunicación, etc.

El reto para el CIO está en poder responder a los requisitos del negocio a corto plazo y al mismo tiempo plantear un modelo de aportación de valor al negocio. Individualmente, cada componente de la “tercera plataforma” contribuye a desarrollar un aspecto diferenciador del negocio. Así por ejemplo, el empleo de modelos de entrega en la nube aportará dinamismo y flexibilidad a las iniciativas del negocio; y una acertada combinación del social business y Big Data ayudará a conseguir una mejor interpretación de la experiencia de usuario. No obstante, el CIO deberá determinar una ‘Arquitectura Empresarial’ que le permita amoldarse a las exigencias del mercado, buscando en cada momento las soluciones tecnológicas que más valor aporten, sin importar si dichas soluciones son internas o externas a la organización. En definitiva, el CIO está llamado a jugar un rol de bróker tecnológico, pero a la vez de guardián de los activos digitales de las empresas.

¿Están entendiendo los CIO ese nuevo rol al que están llamados a desempeñar?

En algunos casos lo están, sobre todo porque se ven presionados por el surgimiento de una nueva figura: el Chief Digital Officer (CDO), responsable de la provisión de servicios, comunicaciones, marketing y procesos digitales. Según un reciente estudio de Gartner, actualmente, uno de cada cinco CIO desempeña las funciones correspondientes a este cargo, dirigiendo el comercio online y los canales digitales y tomando la responsabilidad de hacer evolucionar la empresa para adoptar la revolución digital.

La inclusión de la figura del CDO presenta el riesgo, como apunta The Economist, de  tener “un departamento de TI de dos velocidades”, con el CIO como responsable de las infraestructuras y el CDO lanzándose a probar todas las nuevas y prometedoras tecnologías digitales. Para evitar esta situación, a los directores de sistemas les conviene adoptar este cargo de CDO y seguir así siendo relevantes ante el negocio, presentándose como un aliado suyo y apoyando la transformación digital desde el  departamento de TI.  

¿Debe el CIO liderar la innovación en la empresa?  

Desde nuestro punto de vista, sin ninguna duda. La tecnología y el nuevo entorno digital se han convertido en el principal motor de diferenciación y transformación de las empresas, teniendo por tanto una influencia significativa en su crecimiento y rentabilidad, y es por ello por lo que las áreas de tecnología y sistemas de información deben liderar esa transformación en sus respectivas empresas: es su “terreno” natural.

A esta razón principal añadiríamos dos consideraciones adicionales. Por un lado, el CIO tiene una visión completa y transversal de la compañía, siendo por tanto el que mejor conoce sus procesos de extremo a extremo. Por otro, las iniciativas de innovación se concretan en base a proyectos, y los CIO son expertos en su gestión.

Sin embargo, el CIO o las áreas de tecnología o sistemas no pueden ni deben avanzar solos por este camino, pues sacar el máximo provecho a la tecnología implica trabajar mano a mano con las áreas de negocio, en particular con las áreas de marketing -con los Chief Marketing Officers (CMO)-, pues es en este ámbito de innovación en la relación y experiencia de clientes donde pueden surgir un mayor número de posibilidades para innovar.  

En nuestra experiencia, las áreas de TI con mayor rendimiento, relevancia y consideración dentro de las empresas son las que están implicadas en el proceso de innovación liderando la transformación digital de sus respectivos negocios.

¿Cómo cambia las relaciones con los proveedores el nuevo modelo?

El modelo tradicional de TI se ha venido apoyando en la subcontratación de buena parte de las actividades a realizar en el área, sobre todo buscando la reducción de los costes, bien mediante contratos de outsourcing, bien mediante el recurso a la contratación de recursos como asistencias técnicas o “body shopping”. En algunas industrias ha prevalecido el outsourcing, mientras que en otras han tendido a mantener el control sobre las actividades prefiriendo apoyarse en recursos externos gestionados por el área de TI. Cuando se ha recurrido al outsourcing, muchas veces se ha preferido la contratación de un único proveedor, o un número reducido de ellos, para mitigar el esfuerzo de gestión y relación que supone una estrategia multiproveedor.

Todo este modelo "tradicional" de relación con los proveedores podría mantenerse en el nuevo modelo: un área de TI podría preferir continuar con su único proveedor de outsourcing o con los grandes volúmenes de asistencias técnicas o subcontratados. Sin embargo, cada vez le resultará más complicado al CIO ser capaz de dar respuesta a las necesidades y las imposiciones del negocio: cuando los clientes demanden agilidad, no contará con un partner que esté acostumbrado a proporcionársela; cuando deba participar e incluso liderar nuevas iniciativas que hagan uso de Big Data, la movilidad u otras tecnologías rompedoras e inevitablemente necesarias se encontrará con personas que no están preparadas para ellas... y, o se mueve rápido y busca nuevos proveedores y nuevas personas o no estará a la altura de lo que el negocio espera y demanda.

Por eso pensamos que los CIO están abocados a repensar y probablemente redefinir su modelo de relación con los proveedores: disponer de proveedores más ágiles y más especializados, y por lo tanto en mayor número; buscar recursos que tengan las capacidades y conocimientos que demandan las nuevas tecnologías; y, dados todos estos cambios, conseguir optimizar la gestión de los proveedores, de modo que esa gestión no requiera un esfuerzo mucho mayor que el que han dedicado hasta ahora. El nuevo modelo de relación con los proveedores deberá diferenciar claramente el área de “strategic sourcing” (selección de aquellos proveedores que aportan de manera ágil soluciones innovadoras) del “traditional sourcing” (selección de proveedores eficientes en costes).

¿Y con las áreas de negocio?

Los CIO no pueden ni deben realizar solos este apasionante viaje que es la transformación digital, deben estar muy cerca del negocio. Para ello es importante que sean capaces de posicionarse cómo un  socio estratégico con capacidad de influencia en el negocio, pasando de responder y dar soporte a las necesidades planteadas por las distintas áreas de la organización a anticiparse y aportar valor de forma proactiva, en definitiva, a innovar.

En este sentido, las áreas de TI deben definir iniciativas para dar a conocer el valor que aportan, dejando de ser una “caja negra”, con el fin de ayudar a mejorar su posicionamiento y la percepción actual de las unidades de negocio. En definitiva, además de “hacer” y “gestionar”, “comunicar” hacia el negocio debe ser una prioridad.

Como ya comentábamos, los CIO están llamados a dar soporte y garantizar el crecimiento y la posición competitiva de la organización mediante la adecuada utilización de la tecnología y el lanzamiento de iniciativas para conseguir la transformación e innovación de las diferentes áreas de negocio.

¿Cuáles deberían ser hoy las prioridades TI del CIO?

El cambio en las prioridades del CIO es consecuencia directa de la transformación digital que están acometiendo las empresas para poder sobrevivir y triunfar en el nuevo mundo que llega. Si antes las prioridades del CIO se enfocaban a la contención de costes y a ser un mero proveedor tecnológico, hoy, más que nunca, debe centrar su atención en generar valor para la empresa. Esto se traduce en contribuir al crecimiento del negocio mediante las tecnologías digitales, reducir costes sin mermar la calidad del servicio ofrecido, incrementar la eficiencia y productividad (apoyándose, por ejemplo, en soluciones de movilidad), atraer y retener a profesionales formados en el mundo digital, focalizarse en las soluciones analíticas que ayuden a la empresa a la toma de decisiones (favorecidas por el auge de Big Data) y optimizar los procesos de negocio.

Por tanto el CIO debe tener dos prioridades principales: por un lado, no olvidarse de seguir siendo el pilar en el que cada vez más descansa la operativa del negocio, que debe ser sólido y robusto pero al mismo tiempo austero en cuanto a sus costes. Y por otro lado, debe ser audaz en la consideración de nuevos enfoques y tecnologías, valiente en defender las oportunidades que se considere beneficiosas para el negocio, colaborador en un equipo que necesariamente debe ser multidisciplinar  aunando las áreas de negocio con las técnicas, y muy eficaz en llevar a buen puerto las nuevas iniciativas que se lancen. En definitiva, tiene que aprender a bailar a un nuevo ritmo, pero sin olvidarse de los pasos básicos del baile anterior, que va a tener que seguir practicando.

¿Cómo puede ayudar Bip a resolver todos estos nuevos retos del CIO?

En Bip detectamos ya hace tiempo la necesidad de transformación de los CIO hacia un nuevo modelo. No sabíamos en qué se concretarían exactamente los nuevos desafíos a los que se tendría que enfrentar el CIO (como sigue sin saberlo la totalidad del mercado, puesto que el nuevo modelo aún se encuentra en un estadio incipiente), pero sí sabíamos que el modelo tradicional se estaba agotando.

Por eso, llevamos ya tiempo hablando de “la transformación de la gestión TI”, que incluye la necesidad de repensar los modelos de relación con los proveedores, que tienen que permitir gestionar una mayor complejidad, una mayor variedad y un mayor volumen de ellos, así como evolucionar los modos de relación con el negocio, que deben ser mucho más amplios, transparentes, ágiles y cercanos. Igualmente, a de incorporar nuevas tecnologías de un modo continuado, pero con coherencia respecto a otras ya existentes, su madurez o sus perspectivas de evolución futura; y a de obtener las nuevas capacidades y conocimientos en los recursos con los que cuentan, preferiblemente dentro de la empresa porque de ese modo se asegurará que está preparado para aportar el valor que el negocio necesita. Finalmente, esa transformación debe contemplar también la optimización continuada de los procesos de operación (infraestructuras, aplicaciones, proyectos, etc.) y gestión (nivel de servicio, costes, plazos, disponibilidad y consistencia de los datos, etc.).

Nuestro discurso y nuestra oferta están en permanente evolución, por supuesto, en la línea del sector en el que trabajamos, pero también están basados en las verdades fundamentales del trabajo del CIO: hay que lograr que las cosas funcionen, e incorporar lo nuevo y de valor lo más rápidamente posible.

El objetivo de Bip es ayudar a nuestros clientes CIO a superar con éxito los retos derivados de la transformación digital de sus empresas y ponemos a disposición de ellos nuestras soluciones de “IT Transformation” , soluciones que atesoran nuestra experiencia en múltiples proyectos y que gozan de la credibilidad de haber sido implantadas con éxito en múltiples clientes españoles e internacionales. Para ello lo que ofrece Bip es convertirse en la “consultora de confianza” de los CIO, aportando capacidad de innovación y mucha experiencia en la ejecución de proyectos de transformación.

Business Integration Partners (Bip)

Business Integration Partners es una firma de consultoría y servicios gestionados  fundada en Italia en 2003 que en la actualidad cuenta con más de 700 consultores distribuidos en un total de ocho oficinas entre Europa y Sudamérica (Milán, Roma, Madrid, Londres, Túnez, Buenos Aires, Río de Janeiro y Sao Paulo). Su facturación en 2012 superó los 65 millones de euros.

Bip está integrada en una red internacional de alianzas (Bearing Point y aBeam) que le permite contar con más de 8.000 profesionales a nivel mundial y abordar proyectos en cualquier lugar del mundo. Su presencia  en España se remonta a 2006, con la incorporación de profesionales provenientes de compañías multinacionales de consultoría. A día de hoy, Bip Iberia cuenta con más de 50 consultores y trabaja para las empresas más importantes del país.

Bip está especializada en proyectos de transformación y mejora de la eficiencia. Cuenta con una amplia experiencia en diversos sectores y sus clientes la avalan como su consultora de confianza. Los proyectos abordados por Bip se enmarcan en cinco líneas de servicio: transformación a través de la innovación, mejora de la eficiencia y rendimiento, gestión y transformación TI, oficinas de gestión de proyectos (PMO) y servicios gestionados.