La importancia del CIO en los procesos de fusión y adquisición

En el actual contexto económico, las fusiones y adquisiciones se han convertido en una estrategia de negocio para aumentar la rentabilidad y la competitividad de las empresas. Estas integraciones posibilitan la reducción de costes, aumentando el flujo de ingresos, la cuota de mercado y consecuentemente, los beneficios.

A menudo, no se tiene en cuenta el papel estratégico que desempeñan los departamentos de Sistemas en el éxito de estos procesos de integración. Gartner sostiene que el 25% de los esfuerzos de integración y más de la mitad de todas las sinergias relevantes provienen de TI.

Un CIO que se enfrenta a una F&A tiene ante sí un reto importante: agilizar al máximo la integración de los sistemas, aprovechando las sinergias tecnológicas de los participantes, sin descuidar el servicio a sus clientes. Para salir airoso de este desafío, el director de Sistemas ha de actuar sobre las siguientes “palancas”:

·                   Realizar una Due Diligence (entendida como una revisión del estado de los activos TI) exhaustiva. La mayoría de las sinergias (70% a 75%) son identificadas y gestionadas durante el primer año tras la adquisición. Por esta razón, es imprescindible disponer de una visión global que proporcione el esfuerzo de integración a partir del “gap” existente entre ambas organizaciones (compradora y adquirida). Una due diligence eficaz permite identificar el riesgo y reducirlo al mínimo, así como evitar cambios de alcance y sobrecostes de última hora.

·                   Establecer un Gobierno efectivo de la integración de TI (en cuanto a organización, personas, herramientas y procesos) que asegure la comunicación y catalice la toma de decisiones y el escalado de problemas. Todo ello articulado en torno a un Responsable de Integración TI, encargado de supervisar el progreso y los esfuerzos necesarios para alcanzar los plazos acordados y a una Oficina de Programa (PMO) que supervise el cumplimiento global del proceso.

·                   Seleccionar los sistemas que mejor se adecuen a las necesidades de la nueva organización. Para ello, el primer factor a considerar es el coste tanto de la integración de sistemas como el de su posterior evolución y mantenimiento. Otro parámetro es el aprovechamiento de los activos existentes como son el software de aplicación, el capital intelectual y la infraestructura tecnológica.

·                   Si se dispone de ellas, emplear arquitecturas flexibles y orientadas a servicios (SOA) que faciliten la integración más rápida de aplicaciones comerciales o permitan el desarrollo de modelos que reduzcan el tiempo de migración de los datos de negocio de la empresa adquirida.

·                   Definir un conjunto de métricas que permitan seguir el proceso, tales como el porcentaje de registros críticos migrados o libres de errores, o el desfase entre la fecha real de corte de sistemas desechados y la planificada. Proporcionar a los stakeholders, mediante un Cuadro de Mando (BSC), una visión clara y oportuna de los avances globales de la adquisición y un medio para detectar y responder rápidamente a los riesgos que dificulten o pongan en peligro los plazos o los resultados del proyecto.

·                   Fortalecer las relaciones con los proveedores TI, para responder rápidamente a las necesidades adicionales del personal clave interno y obtener un mejor soporte.

·                   Consolidar la gestión del servicio y su seguimiento para distinguir con rapidez entre los errores debidos a la migración de los sistemas con aquellos relacionados con la operativa usual de TI, minimizando así los tiempos de resolución de problemas.

·                   Gestionar el cambio cultural. Las diferencias culturales pueden llevar a una competencia entre grupos de empleados y la proliferación de actitudes hostiles del tipo "nosotros contra ellos". Esta situación puede mitigarse con la adecuada orientación e información al personal de TI. Otra posibilidad es situar en puestos de responsabilidad a aquellos perfiles que representen la nueva forma de trabajo y puedan influir sobre los demás.

·                   Disponer de un “tool kit” que contemple procesos, herramientas, plantillas y checklist orientada a la F&A. Por ejemplo: checklist de due dilligence, plantillas de planificación integrada, kits de migración de infraestructura y herramientas para el intercambio seguro de documentos y de colaboración a distancia. Todo ello sirve para apoyar de manera eficiente tanto las actividades de antes y después de la integración.

En conclusión, el CIO desempeña un papel clave no sólo supervisando el plan de transformación sino que, además, debe retener e ilusionar el talento y procurar que la organización final sea la suma de lo mejor de cada participante. A pesar de estos desafíos, cualquier proceso de F&A representa una gran oportunidad para demostrar las capacidades y el valor empresarial que, para negocio, pueden tener los Sistemas de Información.