Mundo profesional | Artículos | 04 ABR 2013

La importancia del CIO en los procesos de fusión y adquisición

Las fusiones y adquisiciones (F&A) constituyen una de las actividades en la que más se deberían centrar actualmente los CIO, debido a que los procesos, las aplicaciones y las infraestructuras de TI implicadas requieren ser cuidadosamente analizadas y evaluadas para crear un modelo global que contenga lo mejor de cada organización.
Negocios
Lucio Martínez de Salazar Sepúlveda, experto en Gobierno TI de Business Integration Partners

En el actual contexto económico, las fusiones y adquisiciones se han convertido en una estrategia de negocio para aumentar la rentabilidad y la competitividad de las empresas. Estas integraciones posibilitan la reducción de costes, aumentando el flujo de ingresos, la cuota de mercado y consecuentemente, los beneficios.

A menudo, no se tiene en cuenta el papel estratégico que desempeñan los departamentos de Sistemas en el éxito de estos procesos de integración. Gartner sostiene que el 25% de los esfuerzos de integración y más de la mitad de todas las sinergias relevantes provienen de TI.

Fusiones y adquisicionesUn CIO que se enfrenta a una F&A tiene ante sí un reto importante: agilizar al máximo la integración de los sistemas, aprovechando las sinergias tecnológicas de los participantes, sin descuidar el servicio a sus clientes. Para salir airoso de este desafío, el director de Sistemas ha de actuar sobre las siguientes “palancas”:

·                   Realizar una Due Diligence (entendida como una revisión del estado de los activos TI) exhaustiva. La mayoría de las sinergias (70% a 75%) son identificadas y gestionadas durante el primer año tras la adquisición. Por esta razón, es imprescindible disponer de una visión global que proporcione el esfuerzo de integración a partir del “gap” existente entre ambas organizaciones (compradora y adquirida). Una due diligence eficaz permite identificar el riesgo y reducirlo al mínimo, así como evitar cambios de alcance y sobrecostes de última hora.

·                   Establecer un Gobierno efectivo de la integración de TI (en cuanto a organización, personas, herramientas y procesos) que asegure la comunicación y catalice la toma de decisiones y el escalado de problemas. Todo ello articulado en torno a un Responsable de Integración TI, encargado de supervisar el progreso y los esfuerzos necesarios para alcanzar los plazos acordados y a una Oficina de Programa (PMO) que supervise el cumplimiento global del proceso.

·                   Seleccionar los sistemas que mejor se adecuen a las necesidades de la nueva organización. Para ello, el primer factor a considerar es el coste tanto de la integración de sistemas como el de su posterior evolución y mantenimiento. Otro parámetro es el aprovechamiento de los activos existentes como son el software de aplicación, el capital intelectual y la infraestructura tecnológica.

·                   Si se dispone de ellas, emplear arquitecturas flexibles y orientadas a servicios (SOA) que faciliten la integración más rápida de aplicaciones comerciales o permitan el desarrollo de modelos que reduzcan el tiempo de migración de los datos de negocio de la empresa adquirida.

·                   Definir un conjunto de métricas que permitan seguir el proceso, tales como el porcentaje de registros críticos migrados o libres de errores, o el desfase entre la fecha real de corte de sistemas desechados y la planificada. Proporcionar a los stakeholders, mediante un Cuadro de Mando (BSC), una visión clara y oportuna de los avances globales de la adquisición y un medio para detectar y responder rápidamente a los riesgos que dificulten o pongan en peligro los plazos o los resultados del proyecto.

·                   Fortalecer las relaciones con los proveedores TI, para responder rápidamente a las necesidades adicionales del personal clave interno y obtener un mejor soporte.

·                   Consolidar la gestión del servicio y su seguimiento para distinguir con rapidez entre los errores debidos a la migración de los sistemas con aquellos relacionados con la operativa usual de TI, minimizando así los tiempos de resolución de problemas.

·                   Gestionar el cambio cultural. Las diferencias culturales pueden llevar a una competencia entre grupos de empleados y la proliferación de actitudes hostiles del tipo "nosotros contra ellos". Esta situación puede mitigarse con la adecuada orientación e información al personal de TI. Otra posibilidad es situar en puestos de responsabilidad a aquellos perfiles que representen la nueva forma de trabajo y puedan influir sobre los demás.

·                   Disponer de un “tool kit que contemple procesos, herramientas, plantillas y checklist orientada a la F&A. Por ejemplo: checklist de due dilligence, plantillas de planificación integrada, kits de migración de infraestructura y herramientas para el intercambio seguro de documentos y de colaboración a distancia. Todo ello sirve para apoyar de manera eficiente tanto las actividades de antes y después de la integración.

En conclusión, el CIO desempeña un papel clave no sólo supervisando el plan de transformación sino que, además, debe retener e ilusionar el talento y procurar que la organización final sea la suma de lo mejor de cada participante. A pesar de estos desafíos, cualquier proceso de F&A representa una gran oportunidad para demostrar las capacidades y el valor empresarial que, para negocio, pueden tener los Sistemas de Información.

 

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