Mundo profesional | Artículos | 01 JUL 2008

Innovación y TI

La tecnología como valor de negocio
Las necesidades del corto plazo asfixian la innovación. Pero sólo el uso innovador de las TI consigue desarrollar al máximo su potencial: crear valor para el negocio. El CIO ha de tomar un rol de liderazgo en la transformación de la empresa.

Aunque los CIO saben muy bien que están obligados a seguir de cerca el rápido ritmo de la evolución tecnológica y a que sus empresas se sitúen a la cabeza del uso estratégico de las TI, las presiones diarias y la falta de tiempo y dinero les aleja del ideal de innovación que ha de marcar sus actividades. En la realidad cotidiana, la satisfacción de las demandas internas cotidianas les resta tiempo tanto para la formación en nuevos productos y servicios como para la investigación de nuevos usos estratégicos de las TI. No hay suficientes horas en el día para ambas cosas.
Lo último que el personal TI quiere es más trabajo, cuando no tiene tiempo para satisfacer los requerimientos del negocio del día a día. Y desafortunadamente, estos requerimientos actuales poco tienen que ver con la innovación. Tienden a ser proyectos dirigidos simplemente a mantener operativo el negocio o, como mucho, mejorar las eficiencias.
Sin embargo, las organizaciones que busquen fortalecer su poder competitivo, optimizar sus operaciones y sus relaciones con los clientes, e incluso investigar nuevos modelos de negocio, necesitan algo más que mera tecnología, algo que las TI no aportan por sí solas: buenas ideas. Y para ello, sus departamentos de TI han de comprender a fondo la empresa, y sus líderes han de saber convertir sus visiones en acciones. Según los resultados de la “CIO Agenda 2008”, realizada por Gartner, a nivel mundial, en al menos dos tercios de las grandes empresas se percibe una enorme necesidad de cambio y transformación. Y es el CIO quien debe cubrir tal necesidad de la dirección aportando soluciones distintivas que ayuden a satisfacer expectativas de negocio, como la expansión de canales, el desarrollo de nuevos productos o la atracción de más clientes. Las soluciones genéricas, si bien son imprescindibles para gestionar internamente la empresa, no ayudan a conseguir esa transformación.
Los CIO más innovadores ven en las TI una herramienta para la transformación del negocio, con la convicción, apoyada en sólidos análisis, de que los cambios que hacen posible el uso de la tecnología crean nuevo valor. Los CIO de estas compañías se definen a sí mismos no como suministradores de tecnología, sino como elementos de ayuda para conseguir el crecimiento corporativo. Porque el primer paso para el éxito de un proyecto de innovación es asegurarse de que no sea percibido como un simple proyecto tecnológico. Y para ello es fundamental hablar con los directivos de la compañía en términos de negocio, un objetivo que ya empieza a ser alcanzado. Según la CIO Leadership Survey de 2007, la dirección reconoce cada vez más que la tecnología es crucial para la innovación y la ventaja competitiva. Como consecuencia, un número creciente de CIO ocupa lugares destacados en sus equipos ejecutivos y desempeña un papel activo en las decisiones estratégicas comerciales. De acuerdo con la encuesta, realizada por IBM en colaboración con la Harvard Business School y el Sloan Center for Innovation Systems Research (CISR), el 80% de los CIO se consideran miembros valorados del equipo de dirección superior. El CIO también ha de tener la capacidad de liderazgo suficiente para reunir a expertos en TI y en las actividades de negocio de toda la compañía, a fin de pulir los parámetros del proyecto y, finalmente, ponerlo en marcha. Actualmente, incluso existe una clara tendencia a la colaboración con consultores externos y socios.
Aunque internamente se disponga de gente inteligente y creativa, cualquier cultura de negocio innovadora es lo suficiente inteligente para saber que las buenas ideas también surgen fuera de la empresa. La alianza con proveedores u outsourcers, así como la creación de canales de interacción con los clientes, están entre las técnicas más empleadas a la hora de desarrollar y ejecutar iniciativas innovadoras. Pero nada de esto servirá para adentrar a la compañía en los usos innovadores de las TI si antes el CIO no tiene credibilidad.

Resistencia al cambio
Tan habitual como indeseable en cualquier organización social –desde la familia al Estado–, la resistencia al cambio suele obedecer mucho más al miedo –consciente o inconsciente– a lo desconocido que a un análisis riguroso de las posibilidades de éxito de un proyecto de innovación. Sin embargo, su sola existencia no hace que una idea sea buena así sin más. Si una idea es buena tiene que demostrar que lo es. Con resultados positivos en la mano, el miedo al cambio –cuando no es patológico– desaparecerá.
El valor económico de una buena idea –si es que de verdad lo es– depende más del éxito en su puesta en marcha que de la inteligencia de su articulación. Igual que las acciones son más elocuentes que las palabras, las implementaciones son más irresistibles que las ideas.
No hay organización donde no haya cientos de grandes ideas pululando en conversaciones, reuniones e incluso borradores de proyectos, pero son pocas las empresas donde logran convertirse en realidad. Y es que la implementación de las buenas ideas pocas veces es rápida, barata y sencilla, sin olvidar que no siempre acaban con éxito. Las buenas ideas son baratas; las buenas implementaciones, no. ¿Cómo conseguir entonces sacar adelante un proyecto? Cuando la dirección de la empresa se cierra en banda a la puesta en marcha de una propuesta innovador de la organización TI por su elevado coste, la obligación del innovador que realmente quiera tener éxito es demostrar justo lo contrario, es decir, que su implementación ahorrará tiempo, dinero o ambas cosas a la compañía. Crear una demo o una simulación del proyecto que lo constate ilustrando el potencial “retorno de la innovación” es mucho mejor que cualquier argumento de defensa.
El reto de la innovación consiste, en definitiva, en diagnosticar y vencer la resistencia de la organización. Como ayuda, conviene no olvidar además las simples y viejas tácticas de toda la vida. Si, por ejemplo, es el jefe directo quien rechaza la idea, quizá haya que averiguar si el jefe del jefe es de la misma opinión.
La experiencia enseña que tanto los individuos como las organizaciones no dudan en utilizar razones deshonestas, mal fundadas o carentes totalmente de sentido para no querer poner en marcha un proyecto que ven como una amenaza. Desmontarlas es el objetivo. La utilización de modelos, prototipos y simulaciones que apoyen su causa no sólo demostrará la idoneidad de un proyecto, sino que además tendrá el efecto “colateral” de sacar a la superficie las razones reales de la resistencia.

En busca de financiación
Para dar vía libre a la innovación no sólo es preciso eliminar la resistencia al cambio. Como el tiempo, el dinero es escaso. Para las grandes inversiones en infraestructura crítica, con dedicación y credibilidad, suele ser fácil adquirir fondos. Sin embargo, las inversiones en otros proyectos más pequeños resultan más difíciles de vender cuando el objetivo es posicionar a la organización TI para el futuro: muchas

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