Más allá de la guerra de precios
El nuevo enfoque de los operadores
En el nuevo panorama competitivo, los operadores están empezando a dejar atrás las estrategias basadas casi exclusivamente en la guerra de precios adoptando nuevos enfoques con los que asegurar sus márgenes y su base de clientes. El control de costes y de la gestión, junto a nuevos modelos más centrados en el cliente, les permitirá competir en mejores condiciones en un entorno que avanza rápidamente.
Hace ahora algo más de cuatro años de la fecha ‘oficial’ de la entrada en la libre competencia del mercado de las telecomunicaciones, cuando el entonces ministro de Fomento, Rafael Arias Salgado, anunciaba la apertura del mercado español, con algo de retraso, en concreto 11 meses, respecto al del resto de países de la Unión Europea, a excepción de Grecia, Portugal e Irlanda, que tenían concedida una moratoria. Además, casi un año antes, en enero de 1998, había comenzado a operar Retevisión, en calidad de segundo operador en un duopolio regulado. A partir de diciembre se abrió el mercado, apareciendo múltiples operadores y revendedores de minutos. Igualmente, durante el año 2000 se concedieron licencias para seis operadores inalámbricos de banda ancha, que mediante la tecnología LMDS –tres de ellos en 3,5 GHz y los otros tres en 26 GHz– podrían ofrecer servicios que incluyeran acceso permanente a la Red.
Así, el mercado cambió notablemente: frente a la situación inicial de hace no más de cuatro años de un monopolio regulado de infraestructuras de telecomunicaciones se ha llegado a una situación donde se cuenta con un gran número de licencias de operación y comercialización de telecomunicaciones con compromiso de inversión en infraestructura propia.
En un principio, desde el momento en que se abrió el mercado a la libre competencia, se observó un enfoque inicial según el cual los nuevos operadores (nuevos entrantes) comenzaron a lanzar mensajes tales como "no estás solo", "somos la alternativa a Telefónica" o lemas similares que además hablaban de una mejor atención al cliente, y un mejor enfoque en el usuario, pero que posteriormente se traducía casi inmediatamente en un posicionamiento "me too". Se entiende por posicionamiento "me too" el que refleja un seguimiento en corto respecto del líder del mercado, ofreciendo los mismos servicios pero a precios un 5-10% inferiores.
Este posicionamiento inicial, generalizado en la mayor parte de los nuevos entrantes, provocó la entrada en fuertes guerras de precios que disparaba los costes de captación de clientes hasta cifras difíciles de recuperar. De hecho, los periodos de recuperación del coste de captación por cliente eran superiores a cinco años, lo que suponía que para rentabilizarlos se requerirían unas tasas de churn (porcentaje de clientes que causan baja anualmente) mucho menores de las que realmente se registraron.
Adicionalmente, estas guerras de tarifas, de ofertas y contraofertas no hacían más que deteriorar el margen, provocando además un impacto negativo en el mercado, que percibía estas reducciones de precio como muestra de que en el pasado los márgenes del ex monopolio estaban sobredimensionados, cuando en realidad los nuevos entrantes estaban optando por reducir los suyos como una inversión en la captación de clientes.
Reposicionamientos
La realidad ha hecho quebrar muchos de los proyectos empresariales durante los últimos dos o tres años. Tras el pinchazo de la burbuja de Internet de finales del año 2000, la decadencia de los operadores mayoristas e internacionales hizo que grandes empresas, como MCI WorldCom o Global Crossing, entre otras muchas, entraran en suspensión de pagos y bancarrota debido a unas optimistas previsiones del mercado y de precios que crearon una sobredemanda que, a su vez, hizo caer en picado los precios de estos servicios. Esto provocó una situación de malestar en el sector: los inversores dejaron de "creer a los equipos directivos de las compañías del sector", consultores y analistas, y aseguraron cada euro que se invertía en nuevas tecnologías, telecomunicaciones, media e Internet.
El sector, como era lógico, empezó a reposicionarse con unos criterios castellanamente austeros, como la reducción de costes y el control de la gestión. Se han producido muchos expedientes de regulación de empleo llevados a cabo por importantes empresas –como los fabricantes de equipos de telecomunicaciones–, que han despedido, en sucesivas oleadas, a un porcentaje significativo de su plantilla. Pero, además de los despidos, los operadores, cada vez más, empiezan a poner en marcha modelos de contabilidad analítica, a fin de obtener una clara visión tanto de sus líneas de negocio deficitarias como de aquellas que las subsidian, permitiendo una actuación sobre ellas. Para ello, es preciso desarrollar modelos de costes de red que permitan identificar los costes unitarios que faciliten el análisis comparativo y su evolución en función de la modificación de las palancas del negocio.
Por otra parte, como se comentaba anteriormente, junto con este afán justificado de reducción de costes, los operadores han descubierto el control de la gestión como una herramienta que permite el seguimiento del cumplimiento de la estrategia fijada, tal como describían los profesores Kaplan y Norton en sus múltiples publicaciones al respecto. Y lo están redescubriendo haciendo uso no de un cuadro de mandos meramente económico, sino de un Cuadro de Mandos Integral (CMI). Curiosamente, el sector de las telecomunicaciones se ha situado en la vanguardia en cuanto a control de la gestión, mediante herramientas innovadoras que permiten hacer un seguimiento no sólo de los resultados económicos, sino también de sus causas, perspectivas de cliente y procesos.
En cualquier caso, este par de tendencias parece tomar fuerza a futuro, consolidándose dentro de la compañía como objetivos clave el análisis de costes y el control de la gestión y seguimiento, incluso en una etapa, como parece ser la actual, en la que el sector vuelve a dinamizarse una vez que su consolidación está haciendo posible que se encuentren ‘las curvas de la oferta y la demanda’: existen menos operadores en un mercado que evoluciona a ritmos superiores a tres veces el crecimiento de la economía española.
Centrados en el cliente
Como antes otras industrias, el sector de las telecomunicaciones está alcanzando su puesta de largo, esto es, empieza a tener unos niveles de madurez que justifican la focalización, resueltos ya los aspectos tecnológicos, en aspectos como la comercialización y el marketing, al tiempo que dispone de una amplia gama de productos y servicios, con una oferta totalmente generalista ("café para todos"). En consecuencia, las tendencias que veremos en los próximos años mostrarán un aumento en la calidad y atención al cliente, y una diferenciación por go-to-market, así como la aparición de una oferta verticalizada y el establecimiento de acuerdos con asociaciones y colectivos.
En primer lugar, ese aumento de la calidad redundará en la oferta de servicios que garanticen altos niveles de disponibilidad, así como una calidad mínima de las comunicaciones, con condiciones claras respecto de los tiempos de respuesta, penalizaciones por incumplimiento, etc. Esta práctica ya es habitual en servicios más
Hace ahora algo más de cuatro años de la fecha ‘oficial’ de la entrada en la libre competencia del mercado de las telecomunicaciones, cuando el entonces ministro de Fomento, Rafael Arias Salgado, anunciaba la apertura del mercado español, con algo de retraso, en concreto 11 meses, respecto al del resto de países de la Unión Europea, a excepción de Grecia, Portugal e Irlanda, que tenían concedida una moratoria. Además, casi un año antes, en enero de 1998, había comenzado a operar Retevisión, en calidad de segundo operador en un duopolio regulado. A partir de diciembre se abrió el mercado, apareciendo múltiples operadores y revendedores de minutos. Igualmente, durante el año 2000 se concedieron licencias para seis operadores inalámbricos de banda ancha, que mediante la tecnología LMDS –tres de ellos en 3,5 GHz y los otros tres en 26 GHz– podrían ofrecer servicios que incluyeran acceso permanente a la Red.
Así, el mercado cambió notablemente: frente a la situación inicial de hace no más de cuatro años de un monopolio regulado de infraestructuras de telecomunicaciones se ha llegado a una situación donde se cuenta con un gran número de licencias de operación y comercialización de telecomunicaciones con compromiso de inversión en infraestructura propia.
En un principio, desde el momento en que se abrió el mercado a la libre competencia, se observó un enfoque inicial según el cual los nuevos operadores (nuevos entrantes) comenzaron a lanzar mensajes tales como "no estás solo", "somos la alternativa a Telefónica" o lemas similares que además hablaban de una mejor atención al cliente, y un mejor enfoque en el usuario, pero que posteriormente se traducía casi inmediatamente en un posicionamiento "me too". Se entiende por posicionamiento "me too" el que refleja un seguimiento en corto respecto del líder del mercado, ofreciendo los mismos servicios pero a precios un 5-10% inferiores.
Este posicionamiento inicial, generalizado en la mayor parte de los nuevos entrantes, provocó la entrada en fuertes guerras de precios que disparaba los costes de captación de clientes hasta cifras difíciles de recuperar. De hecho, los periodos de recuperación del coste de captación por cliente eran superiores a cinco años, lo que suponía que para rentabilizarlos se requerirían unas tasas de churn (porcentaje de clientes que causan baja anualmente) mucho menores de las que realmente se registraron.
Adicionalmente, estas guerras de tarifas, de ofertas y contraofertas no hacían más que deteriorar el margen, provocando además un impacto negativo en el mercado, que percibía estas reducciones de precio como muestra de que en el pasado los márgenes del ex monopolio estaban sobredimensionados, cuando en realidad los nuevos entrantes estaban optando por reducir los suyos como una inversión en la captación de clientes.
Reposicionamientos
La realidad ha hecho quebrar muchos de los proyectos empresariales durante los últimos dos o tres años. Tras el pinchazo de la burbuja de Internet de finales del año 2000, la decadencia de los operadores mayoristas e internacionales hizo que grandes empresas, como MCI WorldCom o Global Crossing, entre otras muchas, entraran en suspensión de pagos y bancarrota debido a unas optimistas previsiones del mercado y de precios que crearon una sobredemanda que, a su vez, hizo caer en picado los precios de estos servicios. Esto provocó una situación de malestar en el sector: los inversores dejaron de "creer a los equipos directivos de las compañías del sector", consultores y analistas, y aseguraron cada euro que se invertía en nuevas tecnologías, telecomunicaciones, media e Internet.
El sector, como era lógico, empezó a reposicionarse con unos criterios castellanamente austeros, como la reducción de costes y el control de la gestión. Se han producido muchos expedientes de regulación de empleo llevados a cabo por importantes empresas –como los fabricantes de equipos de telecomunicaciones–, que han despedido, en sucesivas oleadas, a un porcentaje significativo de su plantilla. Pero, además de los despidos, los operadores, cada vez más, empiezan a poner en marcha modelos de contabilidad analítica, a fin de obtener una clara visión tanto de sus líneas de negocio deficitarias como de aquellas que las subsidian, permitiendo una actuación sobre ellas. Para ello, es preciso desarrollar modelos de costes de red que permitan identificar los costes unitarios que faciliten el análisis comparativo y su evolución en función de la modificación de las palancas del negocio.
Por otra parte, como se comentaba anteriormente, junto con este afán justificado de reducción de costes, los operadores han descubierto el control de la gestión como una herramienta que permite el seguimiento del cumplimiento de la estrategia fijada, tal como describían los profesores Kaplan y Norton en sus múltiples publicaciones al respecto. Y lo están redescubriendo haciendo uso no de un cuadro de mandos meramente económico, sino de un Cuadro de Mandos Integral (CMI). Curiosamente, el sector de las telecomunicaciones se ha situado en la vanguardia en cuanto a control de la gestión, mediante herramientas innovadoras que permiten hacer un seguimiento no sólo de los resultados económicos, sino también de sus causas, perspectivas de cliente y procesos.
En cualquier caso, este par de tendencias parece tomar fuerza a futuro, consolidándose dentro de la compañía como objetivos clave el análisis de costes y el control de la gestión y seguimiento, incluso en una etapa, como parece ser la actual, en la que el sector vuelve a dinamizarse una vez que su consolidación está haciendo posible que se encuentren ‘las curvas de la oferta y la demanda’: existen menos operadores en un mercado que evoluciona a ritmos superiores a tres veces el crecimiento de la economía española.
Centrados en el cliente
Como antes otras industrias, el sector de las telecomunicaciones está alcanzando su puesta de largo, esto es, empieza a tener unos niveles de madurez que justifican la focalización, resueltos ya los aspectos tecnológicos, en aspectos como la comercialización y el marketing, al tiempo que dispone de una amplia gama de productos y servicios, con una oferta totalmente generalista ("café para todos"). En consecuencia, las tendencias que veremos en los próximos años mostrarán un aumento en la calidad y atención al cliente, y una diferenciación por go-to-market, así como la aparición de una oferta verticalizada y el establecimiento de acuerdos con asociaciones y colectivos.
En primer lugar, ese aumento de la calidad redundará en la oferta de servicios que garanticen altos niveles de disponibilidad, así como una calidad mínima de las comunicaciones, con condiciones claras respecto de los tiempos de respuesta, penalizaciones por incumplimiento, etc. Esta práctica ya es habitual en servicios más
