CRM: Un enfoque estratégico
El concepto de CRM (Customer Relationship Management) está siendo tan manoseado durante los últimos tiempos como lo fue el de la gestión de la calidad total en los años 80, pero sólo ahora se empiezan a clarificar algunas cuestiones relacionadas con estas soluciones de gestión de las relaciones con el cliente, mal enfocadas hasta muy recientemente. Más allá de las meras soluciones tecnológicas, en este informe se ofrece un proceso paso a paso hacia la creación de una solución CRM para el largo plazo capaz de evolucionar a medida que cambian las tecnologías y los objetivos del negocio.
Aunque CRM sigue siendo considerado como una de las grandes tendencias que dominan y dominarán los objetivos corporativos durante los próximos años, lo cierto es que su implementación está atravesando una cierta ralentización que incluso ha obligado a las consultoras a rectificar a la baja sus estimaciones de crecimiento para este mercado. Es seguro que se seguirán registrando crecimientos, impulsados fundamentalmente por su todavía baja penetración de alrededor de un 10%, pero en medio de un escenario completamente diferente.
La coincidencia en el tiempo de la reducción de la inversión tecnológica de las empresas por la actual situación económica con la trascendencia del fracaso con que se han saldado algunos proyectos de este tipo exige hoy un replanteamiento global del propio concepto de CRM tanto por parte de la industria como de los usuarios y, por supuesto, de las estrategias seguidas por las empresas en este terreno. Cada vez está más claro que, pese a haber sido ampliamente difundido por el marketing y los medios, no todos los usuarios han llegado a comprender en realidad el enorme cambio en la cultura y los procesos corporativos que supone la gestión de las relaciones con los clientes. De hecho, según Gartner, hasta la mitad de todas las implementaciones de CRM no consiguen los resultados esperados, una tasa que Meta Group incluso eleva a entre un 55% y un 75%.
Acciones básicas
Crear una empresa centrada en el cliente lleva tiempo y planificación, e implica una fuerte decisión por cambiar la organización de arriba abajo. Son muchos los expertos que aseguran que uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas es confundir una estrategia CRM con una implementación tecnológica. Lo verdaderamente difícil en cualquier iniciativa de este tipo es conseguir que la cultura corporativa esté preparada para centrarse fundamentalmente en el cliente, consiguiendo para ello la comprensión y el compromiso de los responsables ejecutivos y financieros. Sólo así se conseguirá que la tecnología, desde los sitios Web a los dispositivos móviles y los centros de llamadas, se convierta en oportunidades de negocio reales.
Las áreas de acción básicas que, según los expertos, marcan el éxito de un proyecto CRM son:
Cambio de la organización. Por lo general, las relaciones con un mismo cliente son tratadas por diversos departamentos (incluso los datos de los clientes potenciales se comparten al menos por ventas y marketing). La integración de los datos, la comunicación interdepartamental y la existencia de un responsable que supervise ese proceso son factores críticos.
Métricas para medir el éxito. En un entorno basado en transacciones no suelen resultar adecuadas las métricas financieras que se emplean para medir el éxito. Una empresa basada en el cliente debe alinear con el nuevo modelo su branding, I+D, sistemas de compensaciones, presupuestos y políticas de incentivos. El capital humano se convierte en una métrica tangible.
Cambio cultural. Las relaciones a largo plazo importan más que las ventas a corto. Una empresa centrada en el cliente debe estar preparada para recomendar a sus clientes qué les interesa más, incluso si ello entra en conflicto con el interés corporativo a corto plazo. La ética debe trascender los objetivos financieros.
Canal. Para una empresa que mueve sus productos a través de distribuidores, resulta fundamental extender las relaciones con sus socios de canal, lo que añade más volúmenes de datos.
Planificación de la transición. Cualquier empresa que desee centrarse en el cliente debe ser consciente del proceso de transición, que ha de realizarse por fases, marcando una clara estrategia económica y definiendo objetivos alcanzables. Asimismo, para crear la infraestructura de red necesaria el proceso ha de seguir un enfoque modular, en vez de introducir cambios totales de una sola vez.
Enfoque modular
Uno de los mayores pecados cometidos por los suministradores de este tipo de sistemas ha sido convencer a las empresas de la necesidad de abordar una instalación gigantesca de hardware y software que dé servicio a todas las líneas de negocio, todos los departamentos y divisiones, y, además, de una sola vez. Este enfoque “todo o nada” no sólo agobia a los profesionales de redes con demandas poco realistas y a menudo innecesarias de infraestructura de red, sino que, además, la práctica demuestra que, con independencia de lo completa que sea una solución de ese tipo, finalmente se volverá obsoleta.
Los cambios que se van produciendo en la estructura y en los objetivos de la organización acabarán afectando a la utilidad de ciertas partes del sistema. Lo que hoy constituye una solución completa puede acabar perjudicando con el tiempo el crecimiento dinámico de la compañía. Es aquí donde cobra sentido seguir un enfoque modular que haga posible enfrentarse a los retos del CRM conservando el dinamismo que hoy exigen los negocios y sin tener que deshacerse de lo que ya se tiene. La clave del éxito puede pasar por definir un proceso estratégico de implementación que, paso a paso, permita dotarse de una solución de largo plazo capaz de evolucionar al ritmo de los cambios que se produzcan en la tecnología y en los procesos de negocio. Aquí se ofrece el definido por la firma estadounidense Ceonex para IDG Communications.
Identificación de necesidades
El conocimiento de las necesidades de la organización es esencial para el éxito de cualquier proyecto. El suministrador debe discutir el proyecto con el cliente desde sus inicios para llegar a comprender a fondo su estrategia y desarrollar especificaciones detalladas. Se trata de un proceso iterativo, de lo más general a lo más concreto, que supone un periodo de aprendizaje para las dos partes en el que se llega a conocer el negocio a fondo y las soluciones tecnológicas necesarias para conseguir los objetivos comerciales.
Aunque los usuarios a menudo tienen prisa por avanzar, la planificación debe ser a fondo y a conciencia: si las bases no están bien establecidas, la estructura podría venirse abajo. La meta es comprender los objetivos a largo plazo que se encuentran detrás de la gestión de las relaciones con los clientes reales y potenciales. Para ello, es preciso saber qué se espera conseguir con las diferentes clases de información disponibles en la empresa mediante un proceso de priorización.
Cifrar el valor de la base de clientes actuales y potenciales para cada iniciativa CRM. Cada línea de negocio (y probablemente cada categoría de servicios y productos) tiene una base de clientes con su propio valor de ciclo de vida. Es necesario definir cada una de estas bases y darles un valor determinado antes de especificar un valor agregado que sirva para justificar un cierto nivel de gasto en CRM a
Aunque CRM sigue siendo considerado como una de las grandes tendencias que dominan y dominarán los objetivos corporativos durante los próximos años, lo cierto es que su implementación está atravesando una cierta ralentización que incluso ha obligado a las consultoras a rectificar a la baja sus estimaciones de crecimiento para este mercado. Es seguro que se seguirán registrando crecimientos, impulsados fundamentalmente por su todavía baja penetración de alrededor de un 10%, pero en medio de un escenario completamente diferente.
La coincidencia en el tiempo de la reducción de la inversión tecnológica de las empresas por la actual situación económica con la trascendencia del fracaso con que se han saldado algunos proyectos de este tipo exige hoy un replanteamiento global del propio concepto de CRM tanto por parte de la industria como de los usuarios y, por supuesto, de las estrategias seguidas por las empresas en este terreno. Cada vez está más claro que, pese a haber sido ampliamente difundido por el marketing y los medios, no todos los usuarios han llegado a comprender en realidad el enorme cambio en la cultura y los procesos corporativos que supone la gestión de las relaciones con los clientes. De hecho, según Gartner, hasta la mitad de todas las implementaciones de CRM no consiguen los resultados esperados, una tasa que Meta Group incluso eleva a entre un 55% y un 75%.
Acciones básicas
Crear una empresa centrada en el cliente lleva tiempo y planificación, e implica una fuerte decisión por cambiar la organización de arriba abajo. Son muchos los expertos que aseguran que uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas es confundir una estrategia CRM con una implementación tecnológica. Lo verdaderamente difícil en cualquier iniciativa de este tipo es conseguir que la cultura corporativa esté preparada para centrarse fundamentalmente en el cliente, consiguiendo para ello la comprensión y el compromiso de los responsables ejecutivos y financieros. Sólo así se conseguirá que la tecnología, desde los sitios Web a los dispositivos móviles y los centros de llamadas, se convierta en oportunidades de negocio reales.
Las áreas de acción básicas que, según los expertos, marcan el éxito de un proyecto CRM son:
Cambio de la organización. Por lo general, las relaciones con un mismo cliente son tratadas por diversos departamentos (incluso los datos de los clientes potenciales se comparten al menos por ventas y marketing). La integración de los datos, la comunicación interdepartamental y la existencia de un responsable que supervise ese proceso son factores críticos.
Métricas para medir el éxito. En un entorno basado en transacciones no suelen resultar adecuadas las métricas financieras que se emplean para medir el éxito. Una empresa basada en el cliente debe alinear con el nuevo modelo su branding, I+D, sistemas de compensaciones, presupuestos y políticas de incentivos. El capital humano se convierte en una métrica tangible.
Cambio cultural. Las relaciones a largo plazo importan más que las ventas a corto. Una empresa centrada en el cliente debe estar preparada para recomendar a sus clientes qué les interesa más, incluso si ello entra en conflicto con el interés corporativo a corto plazo. La ética debe trascender los objetivos financieros.
Canal. Para una empresa que mueve sus productos a través de distribuidores, resulta fundamental extender las relaciones con sus socios de canal, lo que añade más volúmenes de datos.
Planificación de la transición. Cualquier empresa que desee centrarse en el cliente debe ser consciente del proceso de transición, que ha de realizarse por fases, marcando una clara estrategia económica y definiendo objetivos alcanzables. Asimismo, para crear la infraestructura de red necesaria el proceso ha de seguir un enfoque modular, en vez de introducir cambios totales de una sola vez.
Enfoque modular
Uno de los mayores pecados cometidos por los suministradores de este tipo de sistemas ha sido convencer a las empresas de la necesidad de abordar una instalación gigantesca de hardware y software que dé servicio a todas las líneas de negocio, todos los departamentos y divisiones, y, además, de una sola vez. Este enfoque “todo o nada” no sólo agobia a los profesionales de redes con demandas poco realistas y a menudo innecesarias de infraestructura de red, sino que, además, la práctica demuestra que, con independencia de lo completa que sea una solución de ese tipo, finalmente se volverá obsoleta.
Los cambios que se van produciendo en la estructura y en los objetivos de la organización acabarán afectando a la utilidad de ciertas partes del sistema. Lo que hoy constituye una solución completa puede acabar perjudicando con el tiempo el crecimiento dinámico de la compañía. Es aquí donde cobra sentido seguir un enfoque modular que haga posible enfrentarse a los retos del CRM conservando el dinamismo que hoy exigen los negocios y sin tener que deshacerse de lo que ya se tiene. La clave del éxito puede pasar por definir un proceso estratégico de implementación que, paso a paso, permita dotarse de una solución de largo plazo capaz de evolucionar al ritmo de los cambios que se produzcan en la tecnología y en los procesos de negocio. Aquí se ofrece el definido por la firma estadounidense Ceonex para IDG Communications.
Identificación de necesidades
El conocimiento de las necesidades de la organización es esencial para el éxito de cualquier proyecto. El suministrador debe discutir el proyecto con el cliente desde sus inicios para llegar a comprender a fondo su estrategia y desarrollar especificaciones detalladas. Se trata de un proceso iterativo, de lo más general a lo más concreto, que supone un periodo de aprendizaje para las dos partes en el que se llega a conocer el negocio a fondo y las soluciones tecnológicas necesarias para conseguir los objetivos comerciales.
Aunque los usuarios a menudo tienen prisa por avanzar, la planificación debe ser a fondo y a conciencia: si las bases no están bien establecidas, la estructura podría venirse abajo. La meta es comprender los objetivos a largo plazo que se encuentran detrás de la gestión de las relaciones con los clientes reales y potenciales. Para ello, es preciso saber qué se espera conseguir con las diferentes clases de información disponibles en la empresa mediante un proceso de priorización.
Cifrar el valor de la base de clientes actuales y potenciales para cada iniciativa CRM. Cada línea de negocio (y probablemente cada categoría de servicios y productos) tiene una base de clientes con su propio valor de ciclo de vida. Es necesario definir cada una de estas bases y darles un valor determinado antes de especificar un valor agregado que sirva para justificar un cierto nivel de gasto en CRM a
