| Artículos | 01 MAY 2001

Bajo la presión de los retornos de la inversión

Cuando se trata de analizar el retorno sobre la inversión (ROI) de las iniciativas de comercio electrónico, la mayoría de las organizaciones no hacen los deberes o los hacen mal. Su correcto cálculo y una adecuada asignación de costes contribuyen al éxito del proyecto.

Analizar el retorno de la inversión (ROI - Return On Investment) y asignar correctamente los costes de un proyecto de comercio electrónico no garantiza su éxito, dadas las innumerables variables tecnológicas, logísticas, estratégicas, comerciales y económicas que se hayan implicadas, pero contribuye en gran medida a ello. Sin embargo, no suele ser la regla. Según un sondeo realizado por IDC el pasado año a 650 responsables de Internet corporativos, sólo el 33% aseguró haber analizado el ROI antes de poner en marcha sus proyectos de e-commerce. Pero, a medida que el comercio electrónico se convierte en objetivo estratégico empresarial, en las nuevas formulaciones que van surgiendo tras la primera crisis, las organizaciones comienzan a prestar más atención a estas cuestiones de fondo. No obstante, determinar el retorno de la inversión no es tarea fácil.
El primer problema es que no todas las empresas están en condiciones de saber el volumen real de nuevos ingresos que un sitio e-commerce provoca. ¿Hizo generar nuevas ventas? ¿Dio soporte a ventas que de cualquier otro modo, ya sea fax o teléfono, se hubieran conseguido? ¿Canibalizaron otras ventas? “Probablemente” suele ser a menudo la respuesta más certera a tales preguntas.
Pero, además, las reglas de la contabilidad tradicional tampoco ayudan a estimar el ROI en el comercio electrónico. Como afirma la consultora Arthur Andersen, convencionalmente las TI se han considerado como un gasto administrativo y general, o como un sobregasto genérico, en vez de cómo un coste asociado a las ventas. Tradicionalmente, el coste de las ventas incluye factores como los salarios de los vendedores y comerciales, y los gastos de marketing. Restando el coste de las ventas de los ingresos generados, una compañía puede cifrar el margen de beneficio de cualquier producto o servicio.
Antes de la aparición del comercio electrónico, este método tenía sentido. Pero si una empresa imputa los costes del e-commerce como gastos por TI, dentro del apartado contable de gastos generales y administrativos, nunca se verán reflejados en el margen operativo del producto. De este modo, los productos vendidos por la Web aparecen artificialmente como más rentables que los vendidos por los canales tradicionales, distorsionando la visión del negocio total de la compañía. Aún es peor el efecto que este enfoque termina por ejercer sobre los costes globales de TI que aparecen, contrariamente a la realidad, sobrecargados. Al no estar vinculados a las ventas que se realizan, aparecen artificialmente elevados.
El resultado es una enorme presión sobre las TI y, según Arthur Andersen, una terrible incongruencia: los responsables financieros fuerzan a los responsables de TI a reducir los costes, al tiempo que, encandilados por los márgenes –recordemos que artificiales- contabilizados por las ventas electrónicas, quieren más. Esta tensión es insostenible a la larga: pocos departamentos TI pueden asumir con éxito los costes de proyectos de comercio electrónico en medio de un proceso de recorte de gastos. Algo tiene que cambiar para no caer en este error tan frecuente, y la lógica impone que ese cambio empiece por mejorar el sistema contable de la empresa, a fin de asegurarse que se contabilizan apropiadamente los costes y los beneficios asociados al comercio electrónico antes de que el proyecto siga adelante.

FINANZAS CREATIVAS
Actuando con sentido común, las TI pueden representar un papel clave en la determinación de la rentabilidad de las nuevas iniciativas de comercio electrónico. Un modelo que están siguiendo algunas empresas es el que se basa en la formación de un comité encargado de evaluar los proyectos en función de los ingresos que podrían generar. Así, por ejemplo, a iniciativas que claramente pueden generar más ventas se le da alta prioridad, por delante de aquellas que ayudan a recortar gastos fundamentales, y de las que contribuyen a reducir costes más suaves, como la introducción de mejoras o ahorros de tiempo en los procesos.
Otro enfoque consiste en eludir las cuestiones de contabilidad situando a los proyectos de comercio electrónico totalmente fuera del presupuesto TI. En este sentido, un recurso es financiar el proyecto mediante ingresos procedentes de publicidad y promociones entre sus clientes, implicando a sus socios comerciales. Cabe aquí, en función del tipo de negocio de que se trate, todo tipo de contactos directos con los consumidores, en colaboración con los socios, a los que se puede redirigir a los compradores potenciales. De este modo, algunas empresas logran cubrir, e incluso sobrepasar, los costes de despliegue del proyecto, eliminado además muchas operaciones antes soportadas en papel y hasta fuerza de trabajo temporal y la formación que implica.

DOBLE INFRAESTRUCTURA
Pero por cada organización que emprende uno de los caminos descritos, al menos hay otra que ni siquiera se plantea evaluar correctamente los costes de las ventas. Algunas incluso llegan al límite de construir castillos en el aire sopesando los costes del proyecto de e-commerce con los ahorros que supondría poder reducir las fuerzas de ventas y la eliminación de oficinas. El resultado, claro está, es un ROI falso pero muy atractivo.
Desdichadamente, la experiencia enseña que en la mayoría de los casos esas fuerzas de ventas y esas oficinas nunca desaparecen, en aras de mantener el contacto con aquellos clientes que siguen demandando relaciones directas y personales. Lo único que así se consigue, pues, es mantener una doble infraestructura, con los costes añadidos que supone; costes que tienden a comerse cualquier beneficio que genere las actividades de comercio electrónico.
Otras compañías optan por analizar el retorno de la inversión tan sólo en el despliegue inicial de un sitio Web dedicado simplemente a tomar nota de los pedidos, sin evaluar los costes que supone su integración con los sistemas en que se apoya el negocio corporativo. Esta integración con los sistemas back-ends de la empresa la dejan para una segunda fase. Mientras tanto, en espera de esos mejores tiempos, contratan personal administrativo para que se encargue de tomar los pedidos efectuados en la Web e introducirlos en los sistemas back-end.
La evolución de este tipo de proyectos es, como todo, impredecible al cien por cien, pero, por desgracia, sucede con frecuencia que los costes generales y administrativos empiezan a crecer y, en consecuencia, el departamento TI no puede abordar la segunda fase, llegando a una situación de verdadero atasco y con difícil vuelta atrás: ese personal administrativo temporal acaba por convertirse en indefinido y todo el ROI se va por la ventana.
Según Arthur Andersen, una buena forma de asegurarse de que los costes del comercio electrónico no sobrepasen a los beneficios es aplicar el método contable de basar los costes en las actividades. Con este enfoque, se asignan todos los costes asociados a una iniciativa al coste de los productos que están siendo vendidos. En el comercio electrónico, esto significa que los costes TI, hasta entonces imputados como gastos generales y administrativos, se consideran progresivamente como

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